Wie zijn nou eigenlijk de leiders in een platte overheidsorganisatie?

Je hoort steeds meer, leiderschap is niet meer voorbehouden aan de manager/ teamleider, maar wordt steeds meer gedeeld met collega’s (leiderschapsrollen dus). In deze kijk op leiderschap is (team)leiderschap een collectieve activiteit van een groep om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Deze opvatting is dus een minder hiërarchisch kijk op leiderschap.

Als leiderschap steeds meer een rol wordt, hoe zorg je ervoor dat autonomere teams die rollen belangrijk vinden en gaan oppakken Bij modern organiseren hoor je nog wel eens de zinsnede: ik wil niet de leider worden van het team, dan moeten ze er maar weer een manager op zetten.

Bij een gemeente richting zelfsturende teams kwamen binnen de eerste maand al diverse pijnpunten naar boven. 

• Waarom zijn wij een team? Ik zie niet in wat mijn werkzaamheden te maken hebben met die van mijn collega’s (waarom moeten wij een team zijn?) (Is de gemeenschappelijke opdracht wel duidelijk? Is iedereen verbonden aan deze opdracht vanuit zijn of haar werkzaamheden);
• Ik ga mijn collega geen feedback geven, voordat je het weet ben je de baas van het team en dat is wel het laatste wat ik wil!
• Hoe geven we prioriteit aan het werk, ik ga toch niet aan de ander vertellen wat ie moet doen? (iedereen blijft het oude werk doen ipv een sterke focus op de (vaak nieuwe) opdracht); 
• Hoe pakken we slagvaardig de besluitvorming op? Zie je wel, vroeger nam de manager uiteindelijk de beslissing, moet je eens kijken hoe matig het proces nu verloopt! Wat een kostbare tijd neemt dit in beslag….

Waarom deze opsomming. 

Het kwam er eigenlijk op neer dat de zelfsturende teams, juist vanwege het ontbreken van een teamleider, op zoek waren naar leiderschap in het eigen team. Veel van bovenstaande punten vragen om (het bevorderen van) samenwerking, in de verbinding komen. En juist daar vraagt collectief leiderschap dat collega’s gaan opstaan om leidinggevende rollen op te pakken. Laten we eens verder inzoomen op ‘eigenaarschap op leiderschap’. Het lijkt noodzakelijk dat er meer mensen in de autonomere teams leiderschapsrollen op zich nemen.

Het doorbreken van de status quo

Bij een organisatie in verandering (ontwikkeling) valt op dat de dynamiek binnen een team doorslaggevend is. In een team vraagt dit vaak om een ‘can do’ attitude rondom hun teamopdracht, Deze ‘can do’ attitude is vaak sterk gekoppeld aan het profiel van enkele teamleden.

Binnen een aantal gemeenten viel me op dat de teams vaak een gebrek hebben aan deze ‘can do’ menstypen, die in actie komen, de concreet de volgende stap handen en voeten konden geven en anderen meenamen bij deze stap. Het viel me op dat dooranalyseren (en samen verdrinken in details) te vaak de gewenst dynamiek in de weg stond.

Teams die voortvarend presteerden hadden duidelijk mensen ‘in de boot’, die een actiegerichte benadering hadden. Laten we deze menstypes eens de change agents noemen van de organisatie. Mensen pakten deze rol binnen het team om aan de slag te gaan met de gewenste verandering.

Waardeer dit eigenaarschap op de gewenste beweging!

Deze change agents binnen de teams kun je beschouwen als de koersmakers, de leiders op de verandering. De doeners, die een klein stukje voor de troepen uitlopen. Mensen, die bij problemen oplossingsgericht opereren. Het is belangrijk dat deze change agent gezien, gehoord en gewaardeerd worden. Deze types moeten juist worden ondersteund zodat zij deze vitale rol en bijhorende kwaliteiten goed kunnen inzetten. In de praktijk heb ik gemerkt, dat wanneer deze rol formeel wordt benadrukt, bijvoorbeeld in een leertraject, dat helpt om hun rol in de organisatie legitiem te maken. Bij gemeenten is de dominante cultuur vaak de familiecultuur. Dit betekent dat teams het lastig vinden wanneer individuen hun hoofd ‘boven het grasveld uitsteken’ en hiermee druk zetten op de oude manier van werken en de cultuur ‘om er in lastige tijden echt voor elkaar te zijn’ onder druk zet. Dit vraagt aandacht. Het is goed dat deze dialoog boven tafel komt binnen het team en dat er open over dit dilemma kan worden gesproken.

Participatief leiderschap: nodig uit tot ‘breng jezelf in’

Het slagen van meer zelfsturende teams hangt sterk af van de inbreng van elk teamlid. “In elke stoel een leider”. Dit raakt de kern, hoewel rollen vaak nog verder moeten uitkristalliseren, is het zaak dat er meer mensen in de autonomere teams (leiderschaps)rollen op zich nemen. De inbreng van jezelf is hierbij doorslaggevend. Durf in situaties op te staan omdat je zelf voelt, waarneemt dat de samenwerking, inbreng of invloed in het team beter kan. Dit vraagt participatief leiderschap: kunnen mensen elkaar uitnodigen om mee te doen in het proces.

Eigenlijk is dit gedeeld leiderschap dus een terugkerend sociaal proces In een platte organisatie.

Je bewaakt met elkaar vanuit je eigen kwaliteiten de sociale processen binnen en tussen de teams. Je neemt waar, je voelt in, je beïnvloedt verhoudingen en dynamieken tussen teams en teamleden. Je zou kunnen zeggen dat elk team empathische, participatieve leidersrollen vanaf de start dient in te vullen.

In een aantal serious games van de cocreatieschool kun je als team oefenen met deze nieuwe rollen in een meer zelfsturend team.

Wie zijn nou eigenlijk de leiders in een platte overheidsorganisatie? De koersmakers en de empathische, participatieve spelverdelers? Wat is jouw kijk op gedeeld leiderschap binnen meer autonome teams?